El Blog de Capitalismo Consciente

Culture Cycle: 8 pasos para conseguir una motivación trascendente

Una de las misiones del líder consciente es inculcar a sí mismos, a los trabajadores, y al resto de grupos de interés, una motivación trascendente que les haga comprometerse con la organización por encima de sus intereses individuales. ¿Por qué y cómo se puede alcanzar este grado de implicación?

Concepto e importancia de la motivación trascendente

Según la define el profesor Juan Antonio Pérez López, autor de libros como Liderazgo y ética en la dirección de empresas: la nueva empresa del siglo XXI o Business or Enterprise? Different Approaches for the Management of People in Organizations, la motivación trascendente es aquella que genera en los profesionales una satisfacción derivada del impacto de sus acciones en otras personas, ya sea ayudar a un cliente, lograr un acuerdo Win to Win con un proveedor o impulsar las habilidades de un trabajador, y complementa a la motivación intrínseca y extrínseca.

Son muchas las excusas que ofrecen los directivos cuando se les compele a desarrollar un liderazgo consciente, según señala el profesor emérito de la Fundación Baker de la Harvard Business School James Heskett en una charla ofrecida dentro de la 4ª Conferencia Internacional Anual de la Fundación Capitalismo Consciente. Sin embargo, como expone en su trabajo Manage de Culture Cycle, solo el 14% de los trabajadores encuestados en un estudio de Towers Perrin -realizado en 16 países- aseguró sentirse “altamente comprometido” con su empleo, frente al 25% que admitió estar “desvinculado” de los valores y objetivos de la compañía. Algo, por tanto, está fallando.

Si a esto unimos el hecho (recogido en el libro It’s your ship, de Michael Abrashoff) de que las cuatro causas principales por las que un empleado decide abandonar una organización están relacionadas con sus superiores, resulta evidente que los ejecutivos deben cambiar su estilo de liderazgo por un modelo que aumente la motivación trascendente de las plantillas.

motivación trascendente

El Culture Cycle de Heskett

En su llamado Círculo de la Cultura, Heskett explica los efectos que se generan en la compañía cuando se consigue contagiar los valores y el propósito elevado de la compañía, reforzar la motivación trascendental de los individuos y crear una cultura organizacional sólida.

Este proceso contiene las siguientes ocho etapas:

  1. Misión inspiradora. El punto de partida del ciclo consiste en determinar cuál es la misión inspiradora de la compañía y los elementos que conforman la cultura de la organización y asegurarse de que todos los miembros de la empresa consciente los comprenden.
  2. Promesas implícitas. Los valores sobre los que se basa la actividad empresarial llevan aparejada una serie de promesas subyacentes para los trabajadores, es decir, los empleados esperan un determinado comportamiento en base a la declaración de intenciones de la compañía y es labor de los líderes conocer cuáles son esas expectativas.
  3. Ejecución de los valores. Se trata de que los directivos no solo conozcan lo que esperan las plantillas de la organización, sino que estas promesas implícitas se transformen en hechos concretos que pongan en práctica los valores empresariales.
  4. Impacto en el compromiso. Cuando el punto anterior se cumple, el resultado es un aumento de la motivación trascendental de los equipos: más compromiso con sus labores, confianza plena con la organización, recomendación de la compañía como un excelente lugar de trabajo, críticas positivas sobre la marca…
  5. Asunción de responsabilidades. Llegados a este punto, los trabajadores estarán tan implicados con el propósito elevado de la compañía que actuarán por sí mismos para el mejor desarrollo de sus puestos, desempeñando sus funciones con autonomía, fomentando la colaboración entre compañeros, actuando con transparencia, rindiendo cuentas a sus superiores… El propósito elevado de la empresa pasa, en definitiva, a ser el suyo propio.
  6. Mejora exponencial. Este comportamiento por los equipos provoca efectos colaterales positivos, como un mayor interés por el aprendizaje, la evolución, la innovación… convirtiendo a la empresa en una organización ágil y a la vanguardia del sector.
  7. Impacto en los resultados. Estas buenas prácticas se traducen en la consecución de las llamadas por el autor las 4 Rs (referencias, retención de empleados, retorno de la inversión y relación con los clientes) y, en último término, producen un mayor rendimiento financiero para las empresas.
  8. Revisión constante. Para que este ciclo sea sostenible, es necesario que la cultura organizacional esté en constante revisión, controlando que no surjan fisuras entre las prácticas deseadas y las realizadas.
0.00 avg. rating (0% score) - 0 votes

No hay comentarios

No comments yet.

Leave a comment