¿Alguna vez has comprobado cómo funciona el efecto dominó? Cuando las fichas están colocadas con precisión, la caída de una sobre otra provoca una reacción en cadena que termina afectando a toda la fila, pero si empezamos la tirada por el final de la hilera, las primeras permanecerán ajenas al movimiento.

Lo mismo ocurre con las empresas, donde todos los stakeholders están interconectados entre sí, pero no de cualquier modo. Como recogen John Mackey y Raj Sisodia en su obra Conscious Capitalism, la interdependencia de los colectivos vinculados a la organización es como un círculo, cuyo principio arranca con el establecimiento de un propósito elevado, que atraerá a su vez a los profesionales adecuados, quienes se esforzarán por satisfacer las demandas del consumidor, lo que conllevará un mayor beneficio para los inversores.

Sin embargo, la causa-efecto no se puede revertir, pues si la compañía centra su prioridad en cumplir con las necesidades de los shareholders no habrá mayor fidelidad del cliente, rompiéndose la reacción en cadena antes mencionada.

Entonces, ¿cómo debe ser la estrategia corporativa de la empresa? Existen varias pautas, según el Capitalismo Consciente, para conseguir una correcta conexión de los stakeholders, en la que se cuiden todos los grupos de interés y redunde en el éxito de la organización:

• Concebir la compañía como un todo. Hemos asistido en las últimas décadas a un análisis simplista de los diferentes stakeholders, concibiéndolos como partes aisladas en aras de evitar conflictos entre unos y otros. Separar el problema en partes para hacerle frente. Sin embargo, igual que en un cuadro impresionista no podremos comprender la imagen focalizándonos en cada pincelada, sin alejarnos para observar el conjunto, en el sector de los negocios es fundamental entender que una empresa es más que la suma de las partes. Para ser conscientes de las relaciones de los stakeholders se hace necesaria una inteligencia de sistemas que saque a la luz los beneficios que conlleva el logro de la armonía entre los diferentes colectivos.
• Establecer los valores principales de la empresa. Solo si sabemos quiénes somos, podremos definir hacia dónde queremos llegar, nuestra estrategia corporativa. La determinación del propósito elevado de la organización será el faro que alumbre este camino. Esto lo entendió bien la compañía Whole Foods Market en 1985, cuando decidió contratar a Chris Hitt ante una situación de conflicto entre los fundadores. El consultor elaboró la Declaración de Interdependencia, un manifiesto que reflejaba los principios que guiaron a la empresa desde su nacimiento y que establecía la relación entre los stakeholders.
• Descubrir las conexiones entre los diferentes colectivos. Como explican Sisodia y Mackey, no se trata de repartir el pastel de una forma más justa, sino de crear una tarta mayor como estrategia corporativa. Obviamente, cada uno de los stakeholders tratará de obtener el mayor rédito de la compañía, pero la clave está en buscar los puntos de encuentro, de acuerdo entre las partes, generando relaciones positivas en las que todos ganan.
• Vigilar la equidad de las relaciones. El ejemplo usado en el libro Conscious Capitalism versa sobre el cáncer y cómo las células dañinas crecen y se multiplican, acaparando el poder y el control de la empresa. Cualquier stakeholder puede convertirse en un grupo de riesgo, aunque son los shareholders, los managers y directivos y la plantilla los que, con mayor frecuencia, tratan de sobreponerse al resto. De ahí la importancia de que la organización ponga en marcha mecanismos de defensa que actúen como sistema inmunitario ante estos ataques.
• Propiciar las interacciones entre los stakeholders. Si queremos conseguir el equilibrio entre los inversores, los directivos, los trabajadores o los consumidores, ¿por qué no facilitamos su comunicación? En Whole Foods Market, por ejemplo, celebran una reunión periódica en la que participan más de un centenar de miembros de los diferentes grupos para dar sus puntos de vista, necesidades y preocupaciones sobre la compañía, lo que ayuda a que se alcancen decisiones colectivas y responsables. Es sorprendente la capacidad de comprensión y empatía del ser humano cuando se le permite interaccionar.
• Concentrar el control legal en los propietarios y en los inversores. El hecho de que todos los stakeholders interactúen y formen parte de la compañía no significa que el control legal se reparta del mismo modo. Deben ser los shareholders y fundadores o dueños del negocio los que tengan el poder de decisión ya que, como explican Sisodia y Mackey, son los últimos en cobrar y no pueden quedar a expensas de la voluntad de los otros colectivos que perciben los beneficios de la empresa antes que ellos.