En sociocracia, la gobernanza distribuida se convierte en realidad. Este modelo organizativo permite que todo el mundo tenga su espacio para expresarse sin ser interrumpido, concentrando inclusión y eficiencia. Adrian Perreau nos habla de este concepto, y de la importancia de que esa participación esté motivada por la equivalencia, porque son ella, junto con el consentimiento, los dos elementos que hacen posible a la empresa ser flexible y adaptable.

monkeybusinessimages

Qué es sociocracia

Sociocracia es una tecnología social de gobernanza dinámica que, a través de la creación de entornos sociales armoniosos, resulta en organizaciones productivas, colaborativas y ágiles.

Este modelo de gobierno facilita a las personas co-crear y cooperar eficazmente hacia un propósito compartido. Lo consigue mediante el uso del consentimiento en la toma de decisiones, en lugar del voto por mayoría, en un enfoque de discusión entre personas que se conocen. 

¿Cuál es el rol del líder en sociocracia?

Adrian Perreau nos explica que este modelo organizativo parte de organizar la empresa en círculos. Cada uno de ellos reúne a un grupo de personas autónomo, capaz de decidir dentro de su dominio de actuación.

Los círculos se hacen responsables de dominios, algo que podría asemejarse a los subdepartamentos o equipos en el modelo de empresa tradicional. Pero, a diferencia del planteamiento jerarquizado que tan familiar nos resulta, aquí todos los miembros de un círculo son equivalentes.

En el círculo ninguno manda sobre el resto, aunque sí puede haber un líder, que en ningún caso sería “el jefe”. La persona que ocupa este rol durante un espacio de tiempo predeterminado no diría a los demás lo que tienen que hacer sino que tendría otras responsabilidades, como preparar la agenda de las reuniones o proponer la priorización de cosas a hacer. Pero, invariablemente, para la toma de decisiones, se requeriría el consentimiento.

¿Cómo se elige al líder en sociocracia?

En sociocracia hay un mecanismo definido para escoger a las personas que van a ocupar un determinado rol. Esto se utiliza para el líder, para el facilitador y también para el secretario encargado de registrar todas las decisiones y que las tendrá que interpretar en caso de conflicto.

Cada círculo se ocupa de definir roles y de elegir a las personas que los desempeñarán. El procedimiento es el siguiente:

1.       Definición del rol y sus responsabilidades.
2.       Reunión de todos los miembros del círculo, que son los dueños del rol, para proponer a quien lo ocupará. Para ello cada uno escribe en un papel el nombre de la persona que propone, teniendo en cuenta que no hay candidatos.
3.       Una vez que todos han escrito el nombre del candidato, se habla en ronda y se propone a la persona y las razones, uno a uno.
4.       Después de esa ronda y de haber escuchado las opiniones de todo el mundo los miembros del círculo tienen derecho a cambiar su propuesta y a explicar qué ha motivado su cambio.
5.       En base a esa información puesta en común, el facilitador se asegura de que haya una persona propuesta para ese rol, para lo que se precisa una ronda de consentimiento.
6.     Todo el mundo dice si consiente o no y da una razón. El objetivo es llegar a la conclusión         de que la persona escogida puede funcionar para ese rol a cubrir.

Se trata de reuniones acotadas en el tiempo que quienes han puesto en práctica consideran muy eficaces. Cuando se coge el ritmo a la dinámica se pueden llegar a tomar muchas decisiones de forma muy ágil.

¿Qué es el consentimiento y en qué se diferencia del consenso?

Aunque los términos suenan parecidos, consentimiento es diferente de consenso. Con el consenso, los participantes deben estar a favor de la decisión, mientras que con la toma de decisiones por consentimiento, no deben estar en contra.

En el consenso, la igualdad es un valor primordial, como lo son la justicia y la equidad. El problema es que, en la práctica, la búsqueda del consenso lleva a largas reuniones que terminan en la inacción al no conducir a ninguna decisión. Esto puede perjudicar al grupo, a medida que la gente pierde la paciencia con el proceso o se atasca en luchas de poder.

El consentimiento implica que no hay objeciones significativas a una decisión. No requiere acuerdo, ya que se obtiene cuando todos sienten que no existen riesgos que no puedan permitirse correr. Esto significa que, incluso cuando una propuesta no sea de la preferencia personal de alguno de los participantes en la toma de decisiones, puede aceptarla y apoyar su avance.

También podría suceder que alguien sienta una objeción en su cuerpo, por ejemplo, como una sensación de pesadez, tensión o inquietud en el pecho o el estómago. El individuo sabe que algo está mal y necesita un poco de tiempo y espacio para reconocer por qué una decisión está fuera de su rango de tolerancia. Es la invitación a un diálogo más profundo que puede derivar en la adaptación de una decisión para permitir que se integre mejor con el nivel de tolerancia al riesgo de todas las personas que componen el círculo.

Es evidente que hay una diferencia entre adaptar soluciones para integrar objeciones, que es lo que sucede con el consentimiento, y debatir con miembros que están “bloqueando” decisiones, que es a lo que lleva la búsqueda del consenso. El primero permite que el sistema integre, a través del círculo, pensamientos complejos y se regule a sí mismo de manera más efectiva a medida que se dirige hacia el propósito común. De este modo, el círculo se vuelve resistente y receptivo, como un sistema saludable en el mundo natural.

Por el contrario, la búsqueda del consenso puede llegar a reducir la confianza y agotar la energía. El consentimiento no se trata de acomodar el «mínimo común denominador», sino de descubrir soluciones que surjan de la inteligencia colectiva.

Podríamos decir, en resumen, que se toman las decisiones, siempre de forma transparente y pública, a no ser que haya una razón para no hacerlo.

Con el consentimiento se pasa de las decisiones por fuerza de personas, como en el modelo de organización empresarial tradicional donde “el jefe decide porque tiene el poder”, dejando atrás también el modelo que propone la democracia, donde decide el que tiene la mayoría y suma el 50 % + 1; para llegar a un modelo donde el poder lo tiene cualquier individuo, porque si hay uno que no está de acuerdo con algo, no se hace. Es la decisión por la razón.

En este contexto, las preferencias personales no frenan iniciativas, solo las razones válidas que argumenten por qué algo puede llegar a hacer daño al círculo o a la organización.

Sociocracia: modelo consciente de la empresa

En sociocracia las personas que forman parte de la organización son sus sensores. Tienen la responsabilidad de sentir tensiones a través de su cuerpo que es el receptor. Estas percepciones llegan cuando el mundo que uno quisiera es diferente al que ve.

El proceso sociocrático comenzaría por alguien que detecta una tensión. Lo primero que debería hacer es preguntarse si viene por la organización o si se trata de un tema personal, ya que en este último caso, tras la identificación, correspondería al propio individuo su gestión.

Si es una cuestión relativa a la organización hay que plantearse si se debe gestionar esa gestión y en alguno de los roles en que se participa en los distintos círculos, o si pertenece a otro círculo, caso en el que habría que trasladar la responsabilidad sobre la gestión.

Una tensión se define como un driver, un impulsor que explicita contexto señalando algo que debemos cambiar. Consentimos en trabajar ese driver, que puede ser operacional o de gobernanza de dos formas diferentes:

• Si es operacional es simple su resolución y se trata en las reuniones diarias o semanales.
• Si es de gobernanza, habría que definir una política, para que cuando vuelva a plantearse sepamos qué hacer; o sería necesario definir un nuevo círculo o rol, o redefinir uno existente, para que se ocupe de gestionar ese tipo de asuntos en el futuro.

Gracias a detectar tensiones que informan de que el sistema actual no es lo suficientemente bueno es más sencillo adaptarse a los cambios. La efectividad tiene su clave en la consciencia de los individuos, que han de ser capaces de identificar lo que su cuerpo informa acerca del mundo.

Teniendo en cuenta que es un método novedoso y poco habitual, es beneficioso formarse y practicar para ir perfeccionando esta habilidad.

Ejemplo de aplicación práctica de sociocracia: Driver, Propuesta y Objeción real

Para ilustrar un poco cómo funciona la toma de decisiones en sociocracia partiendo de la identificación de una tensión, le pedimos a Adrian Perreau que nos pusiese un ejemplo:

Driver

Hasta antes del COVID-19, los inicios y cierres de Q habían sido una planificación de proyectos de Producto (con un resultado 50% válido por estimaciones poco fiables y porque además irían entrando cambios) y Retro trimestral.

A raíz del inicio de la crisis dejamos de hacer las sesiones trimestrales y empezamos a hacer Rolling Wave Planning, lo cual nos ha permitido adaptarnos más rápidamente a cambios.

No obstante, hemos perdido el alineamiento estratégico y a veces da la sensación de que vamos dando bandazos y los equipos no saben porque se hace algo dificultando la toma de decisiones y motivación.

Necesitamos definir claramente una estrategia y comunicarla a todos para poder alinear a los equipos y mantenernos más eficaces y eficientes. 

Propuesta

Reaundar las sesiones trimestrales, pero centrarnos exclusivamente en la definición y comunicación de estrategia, manteniendo la planificación en formato Rolling Wave. La siguiente sesión será el 25 de septiembre.

Objeción

Hay varias personas del equipo directivo de vacaciones durante Agosto, no es factible definir la estrategia sin ellos.

Cómo se implementa esta forma de trabajar en la empresa: sociocracia 3.0 / S3

Hay un componente cultural importante que es necesario para que la sociocracia funcione en una empresa. Todos los que forman parte de ella deben creer en la mejora continua, en la equivalencia, en la transparencia y en el consentimiento. Hay unos valores que tienen que estar en la cultura, es preciso asegurarse de que la organización está preparada para este tipo de sistema organizativo.

Así, si se aplica el método clásico sociocrático, toda la organización debería pasar a funcionar como sociocracia desde el primer momento en que se decida hacerlo. Para que eso pueda suceder, la propiedad, quien ostente el poder, tiene que consentir que se utilice sociocracia y dar el visto bueno al cambio de modelo.

A partir de ahí habría que hacer un trabajo dinámico de formación de círculos y definición de sus responsabilidades. La forma de plantearlo sería que cada círculo eligiese a su coordinador o líder y al facilitador, definiendo también cuándo deberían tener lugar las reuniones de gobernanza donde se decide cómo se va a funcionar.

Pero esto es un cambio muy grande. Por eso, para facilitar la transición hay gente que aboga por otra vertiente de la sociocracia que es la 3.0 o S3.

Sociocracy30.org

Sociocracia 3.0: un modelo de gobernanza distribuida hecho a medida de la organización

La S3 toma la esencia de la sociocracia y define los siguientes pasos a seguir en la organización en base a patrones de comportamiento. Así, cada uno puede coger lo que le es útil en un momento dado.

La idea es ir aplicando los patrones que son útiles según el contexto, a medida que se necesitan para, de forma iterativa e incremental, ir integrando comportamientos sociocráticos dentro de la organización.

Adrián Perreau comenta que, en Voxel Group desde su rol como Director de informática, iba aplicando poco a poco la sociocracia en reuniones, incluso definiendo grupos como círculos. Su labor permitió crear estructura con círculos que eran equipos, donde se elegían líderes, facilitadores y se adoptaban determinados comportamientos en línea con el modelo sociocrático.

Le resultó un proceso natural ya que este planteamiento se asemeja a la forma Agile de trabajar, donde se busca mejorar las operaciones de la empresa de una manera iterativa incremental, para optimizar el producto y la forma operativa de trabajar.

La sociocracia aportaba al sistema lo que Adrián encontraba que faltaba en el planteamiento ágil: elementos de gobernanza que permitan saber cómo decidir los asuntos que impactan en el futuro.

Se trata de un aspecto muy relevante, especialmente para un mundo cambiante y no estable como el actual, donde las operaciones clásicas en que alguien decide qué es lo mejor y los demás lo ejecutan, ya no funcionan, porque todo se transforma rápidamente.

Cuando las estructuras rígidas no funcionan hay que pensar en crear estructuras de gestión dinámicas. 

Sociocracia en el contexto actual

Al preguntarle a Adrian Perreau por la aplicación de la sociocracia como respuesta a los retos que plantea el COVID-19, nos explica que la digitalización de las empresas es más un facilitador que un impedimento para hacer el cambio a este modelo. Nos dice que Sociocracy for all (SoFA), es una organización totalmente remota que funciona de forma distribuida.

No hay que olvidar que, como las reuniones de gobernanza tienen unos procesos bastante claros, el que sean en remoto facilita la aplicación del método sociocrático, haciendo que todo fluya más rápido.

Lo que sí hay que tener en cuenta es que hace falta asumir que el cambio lleva un tiempo. “Más a menos, para que un círculo empiece a trabajar de manera sociocrática, con un buen facilitador, en un par de meses podría haberse interiorizado la dinámica”, afirma Adrian Perreau. 

También destaca que para ello, antes la organización tendría que darse cuenta que necesita hacer el cambio y de que le hace falta alguien que apoye la transición.

Con la sociocracia se logra mayor eficiencia, más adaptabilidad y una mejor cohesión de los equipos, cuyos miembros adquieren nuevas capacidades que predisponen a la empresa para su crecimiento futuro.

¿Estás dispuesto a asumir el cambio? ¿Sientes que tu organización está preparada para un nuevo modelo organizativo?